Lidando com a diversidade *

Por Jaime Moggi
Diversidade, um dos grandes desafios do líder no século XXI.

Como lidar com a diversidade dentro das organizações? Durante o século passado, as lideranças tinham uma equipe muito mais homogênea. Geralmente formada por grupos masculinos, brancos, de classe média, na sua maioria, após os 25 anos de idade, casado, com filhos e com ambições muito semelhantes.
Este era o típico profissional da época.
A primeira grande onda de diversidade nas empresas veio com a Primeira e a Segunda Guerra Mundial, quando as fábricas foram invadidas por mulheres, já que os homens encontravam-se no front de batalha.
Nas décadas de 1960 e 1970, elas chegavam aos escritórios nas posições de secretárias e assistentes. Paulatinamente, foram assumindo posições de especialistas e, depois, de liderança. As diretorias são o último bastião prestes a ser tomado de assalto por elas.
Depois chegaram os negros na onda dos direitos civis, na década de 1960 nos EUA.
As minorias foram saindo do “armário”. E hoje, com a globalização, vemos o líder com uma equipe que mais parece o elenco do seriado americano Law & Order.
Brancos, negros, hispânicos, homossexuais, mulheres, judeus, etc.
As poucas organizações que ainda resistem a essa transformação, em algum momento vão ser tomadas pela onda da diversidade.
As “pseudo” justificativas não são mais barreiras. Me lembro quando, na década de 1990, a indústria farmacêutica era resistente ao ingresso de representantes mulheres na sua Força de Vendas. O argumento era o de que elas não conseguiriam carregar a “Catarina”, aquela mala enorme que os representantes levavam, para cima e para baixo, quando visitavam os médicos. Problema resolvido com as malas de rodinha! Hoje, temos ainda as restrições à propaganda médica e a facilidade dos tablets, e, as mulheres perfazem 50% da Força de Vendas de boa parte da indústria farmacêutica.
Seja por políticas de RH da matriz, pela legislação de seus países, ou pelo próprio espírito de tempo, os últimos castelos vão cair para as empresas mais resistentes.
Isto torna a vida dos nossos líderes muito mais complexa ou, se você preferir, muito mais divertida.
Independentemente da legislação, das políticas internas da empresa e das condições do mercado, para você lidar bem como a diversidade é preciso trabalhar suas crenças e preconceitos sobre o tema.
Exemplos práticos de resistência à diversidade podem ser vistos em situações comuns em algumas organizações. Como a de encontrar, numa determinada área, um líder japonês (ou espanhol, argentino, como preferir); e quando você olha a equipe dele, há um monte de japoneses (ou espanhóis, argentinos…).
Ou você encontra um líder do departamento de Engenharia que se formou na Politécnica, e, na equipe dele, o que vê? Um monte de engenheiros da Politécnica. Pode ser também o caso de um líder colérico, bravo, daquele que está sempre procurando um confronto, e, na equipe, o que teremos? Um monte de “mini-mim” (personagem do filme Austin Powers).
Se um sujeito não consegue contratar e trabalhar com gente que tem personalidade diferente da dele, imagine, então, trabalhar com gente de cultura, formação, gênero, sexualidade ou raças diferentes?
As pessoas que não fazem um trabalho interior de autoeducação são as que têm maior dificuldade para lidar com a diversidade.
Vamos olhar como acontece este processo nessas pessoas e em nós mesmos.
De maneira natural, andamos pelo mundo envolvidos pelas percepções dos objetos e das pessoas que nos cercam. Estas percepções provocam, em nós, determinados estímulos – no pensar, sentir e querer.
O primeiro estímulo acontece no nosso pensar
É quando ligamos a nossa percepção a um conceito que temos de memória, como:

• Isto que estou vendo é uma casa
• Isto que estou vendo é uma mulher
• Isto que estou vendo é uma cadeira
• Isto que estou vendo é uma criança

Casa, mulher, cadeira e criança são conceitos que já temos gravados em nossa memória, em função de experiências similares, anteriores.
Quando não temos o conceito fica difícil “ler” o mundo.
Em alguns exemplos de fatos históricos esse tipo de percepção fica bem claro. Pense nos astecas vendo os homens de Hernan Cortez chegando a cavalo. Como esse animal não existia nas Américas, eles não tinham o conceito de cavalo. O conceito que mais se aproximava daquilo que viam era o de deuses meio-homem, meio-animal. E, a partir desta percepção, reagiram.
Imagine, ainda, o primeiro asteca avistando no mar os galeões espanhóis com suas velas desfraldadas? Como ele interpretou aquilo? Ele relatou ao imperador, por escrito, que montanhas caminhavam pelo oceano, cheias de homens e cobertas de nuvens. Já imaginou a dificuldade do imperador para entender o que estava acontecendo?
Quando os primeiros europeus do século XVI foram recebidos, pela primeira vez, pelo chefe militar japonês, o Shogun, se irritaram por serem deixados aguardando numa sala sem cadeiras. Acharam uma falta de respeito. Consideraram a atitude como uma tática para humilhá-los (no Japão medieval não havia cadeiras, pelo menos, não do jeito ocidental).
O segundo estímulo acontece no nosso sentir
É quando qualificamos objetos ou pessoas, tais como:

• Uma casa linda
• Uma criança malcriada

Nosso sentir imediatamente faz um julgamento e responde com simpatia ou antipatia. Simpatia quando nos agrada, antipatia e repulsa, quando nos desagrada.
A antipatia é um sentimento frio, que faz com que nos “afastemos” interiormente das pessoas ou objetos. Como resultado, nosso pensar acaba sendo poluído pela antipatia. E, o pensar poluído, produz:

• Preconceitos
• Rotulagens
• Críticas
• Classificações
• Generalizações
• Outros pensamentos

Usamos então expressões, como:

• As mulheres/os homens… Os brasileiros/os gringos… Os homossexuais… Os negros…
• Você nunca vai melhorar…
• Isto é tipicamente seu…
• Não esperava outra coisa dele…
• Todos os nordestinos são iguais…
• Você é sempre a mesma coisa…
• Todos os políticos são safados…
• Outras generalizações.

Fazemos julgamentos baseados na nossa antipatia, que não tem relação com a realidade. Desta maneira, filtramos as nossas próprias percepções e perdemos a oportunidade de enxergar a realidade como ela é. Ficamos presos em nossa subjetividade, como um inseto numa teia de aranha.
Você deve ter visto o vídeo que, há alguns anos, circulou na internet, com a primeira apresentação da cantora Susan Boyle (Susan Boyle – First Audition), no programa de calouros X Factor, da TV inglesa.
A cara de desprezo e de tédio dos juízes, quando aquela escocesa simples entra no auditório, praticamente gritava: “O que você está fazendo aqui? Vá embora!”. Na primeira nota que ela cantou, toda a antipatia se desfez diante do talento puro.
Infelizmente, a maioria dos talentos não é como a música que se evidencia em poucos segundos. Alguns precisam de muito tempo. O que nem sempre lhes é dado.
A simpatia, por sua vez, é um sentimento “quente”, que faz com que nos identifiquemos com o objeto ou com a pessoa percebida. Como resultado, a nossa consciência fica abafada pela identificação com o outro e perdemos, então, o senso crítico.
O terceiro estímulo acontece no nosso querer
Este é mais impulsionado pelos nossos instintos, impulsos e necessidades fisiológicas, do que pelo senso crítico, que somente pode ser acionado pela força da antipatia. Os resultados são:

• Ações espontâneas e impensadas
• Hábitos e rotinas

O esquema a seguir representa este processo.

Lida com a diversidade a partir dos seus preconceitos.
Exemplo prático:

1. Você recebe um candidato;
2. A pessoa está “fora” do peso – gorda;
3. Por causa dos seus preconceitos, você qualifica a pessoa como preguiçosa (processo imediato e sem consciência) e cria antipatia;
4. Faz uma entrevista bem mais curta do que faria normalmente, sem dar chance para a pessoa mostrar sua competência.

As pessoas que fazem um esforço consciente para sua autoeducação ou autodesenvolvimento funcionam de maneira diferente. Elas substituem os sentimentos de antipatia e simpatia pelo da empatia, o que traz grandes consequências para a sua conduta.
Para facilitar a compreensão, vamos analisar a ilustração antes da descrição.

Lida com a diversidade de maneira objetiva.
Exemplo prático:

1. Recebe um candidato/pessoa;
2. Fora do peso;
3. Não qualifica/tenta não julgar;
4. Mostra interesse genuíno;
5. Pondera as informações que a pessoa traz;
6. Vou contratá-la/ou não. Mas pelos motivos corretos.

Somente quando conseguirmos nos defrontar com os fenômenos e as pessoas, praticando a empatia em nossa alma, é que teremos condições de efetuar em nosso interior um processo decisório maduro:

• Analisando objetivamente os fenômenos com o nosso pensar;
• Ponderando e julgando com o nosso sentir;
• Concluindo ou decidindo com o nosso querer.

Dessa forma, seremos então capazes de lidar com a diversidade com objetividade e realismo. Sem os preconceitos negativos e sem a “patrulha” do politicamente correto que existe dentro e fora de nós.
Nota:
(*) Baseado nos esquemas criados por Daniel Burkhard