Sucessão: quais são os impactos no resultado do negócio?

Por Luiz Antonio Chaves

• Um terço das empresas familiares passa às mãos de, pelo menos, uma nova geração a cada dez anos!
• O grau de êxito na sucessão afeta direta e proporcionalmente os resultados das empresas familiares, tanto para o bem quanto para o mal!
• A passagem de bastão da primeira para a segunda geração é a mais crítica e pode gerar danos maiores do que as transferências entre as gerações posteriores!

Aproximadamente noventa por cento das empresas brasileiras são familiares, em grande parte composta por pequenos e médios negócios. Desse montante, cerca de trinta por cento passam por, pelo menos, uma transferência geracional a cada década e têm seus resultados fortemente impactados pelo grau de sucesso ou insucesso na condução de seus processos sucessórios.
Como, então, se relacionam sucessão e resultados?
Vale ressaltar que, conforme as gerações se sucedem, a forma de relacionamento dos membros das famílias empresárias com o negócio passa por transformações, gerando consequências positivas ou negativas nos resultados.
De uma forma geral, podemos observar a existência de dois padrões arquetípicos de relacionamento família-empresa: (a) a empresa que atende à família (orientação para a família) e (b) a empresa em que a família serve ao negócio (orientação para o negócio). À medida que as empresas familiares se desenvolvem ao longo de suas gerações, a orientação para a família tende a ficar cada vez mais importante, enquanto o impulso de preservação de riqueza se fortalece, conforme a empresa migra de uma “parceria entre irmãos” para um “consórcio de primos”.

Que fatores geram maior impacto negativo nos resultados?
Um fenômeno bastante conhecido nos ciclos de sucessão é o aumento do número de membros da família, envolvidos direta e indiretamente na empresa, à medida que as gerações se sucedem. Esse crescimento, via-de-regra, gera como efeito colateral a elevação das demandas da família sobre a empresa que nem sempre é capaz de atendê-las plenamente, aumentando a pressão e potencializando o risco de conflitos, numa espiral negativa que pode vir a se tornar uma das causas principais de decisões de venda ou, até mesmo, de encerramento do negócio.
As gerações sucessoras, de uma forma geral, possuem uma propensão maior para preservação do que para geração de riqueza, se comparadas com a geração pioneira. Esse fenômeno se dá em função do impulso genético de garantia da transferência de riqueza para gerações futuras, além da preservação do controle familiar e do emprego “vitalício”.
Muitos pioneiros tratam a sucessão como um tabu e receiam que a sucessão torne-se prejudicial aos negócios e até coloque em risco a riqueza da família, pois, em boa parte das vezes, suspeitam que seus sucessores não estejam devidamente preparados para liderar a empresa. Esse tabu é reforçado por “cases”, cada vez mais presentes nas mídias especializadas, onde são relatadas experiências mal sucedidas e traumáticas em que sucessores, ainda não suficientemente amadurecidos, embora academicamente bem preparados, buscam inovações e resultados extraordinários de forma acelerada, motivados por generosas políticas de bônus e dividendos e, até de forma inconsciente, para se provarem mais capazes que as gerações anteriores.
Isso acaba levando ao aparecimento do que alguns estudiosos chamam de “sombra geracional”, termo que se refere a sucessões mal sucedidas, pela continuidade da influência exercida sobre as gerações sucessoras por seus antecessores que, na verdade, permanecem mandando na empresa, demonstrando grande dificuldade de “largar o osso”. Esse comportamento constrange a motivação dos sucessores e aumenta a chance de conflitos, gerando ineficiência e perda de foco que, por sua vez, podem levar a perdas nos resultados, principalmente, na passagem da primeira para a segunda geração.
Existem, ainda, situações em que a sucessão pode levar até ao aumento dos níveis de endividamento das empresas familiares. Esse tipo de problema tem a ver com fraqueza nas decisões em que prevalecem os laços de sangue sobre os critérios profissionais e, também, quando ocorrem atitudes oportunistas e generosidade excessiva no atendimento de necessidades de membros da família ao longo das gerações, distorcendo prioridades e podendo chegar a afetar diretamente a saúde financeira da empresa.
Por fim, observa-se a tendência de aumento da demanda por dividendos à medida que as gerações se sucedem. Esse fenômeno, quando não bem equacionado, reduz a capacidade de financiamento do desenvolvimento e do crescimento da empresa, podendo resultar em algum nível de destruição de valor do negócio.
E como sucessão contribui positivamente para os resultados?
Nem tudo são pedras no caminho da sucessão! Com certeza as transferências entre gerações podem gerar ganhos nos resultados, se forem bem planejadas e conduzidas com segurança, de forma hábil e justa.
Observa-se que a lucratividade e o rejuvenescimento estratégico ganham um novo impulso quando uma nova geração chega e se torna ativamente envolvida com o negócio, desenvolvendo um ambiente propício à geração de benefícios, tanto para a empresa quanto para a família. A cada sucessão existe a possibilidade de os sucessores aportarem novos conhecimentos, conceitos, habilidades e ideias, produzindo efeitos positivos nos resultados e estimulando a busca por inovação e crescimento, de forma sustentável.
Alguns pesquisadores observam que empresas controladas por descendentes são, frequentemente, mais lucrativas que as controladas por fundadores. Embora as empresas pioneiras tenham maior propensão a crescer, verifica-se que empresas geridas por sucessores apresentam uma maior competência para geração de lucros, notadamente, quando conseguem colher os frutos do investimento inicial feito pelos fundadores em ativos, mercados e produtos.
O que podemos concluir então sobre sucessão e resultados?
Embora seja observada tanto a ocorrência de efeitos positivos quanto negativos, é inegável que prevalece o risco de impactos negativos na sucessão. O efeito do período de aprendizagem, aliado à presença da “sombra do fundador”, faz com que as consequências negativas nos resultados sejam mais visíveis na transição da geração fundadora para a segunda geração. Em contrapartida, as transferências entre as gerações posteriores podem propiciar a neutralização das perdas, ou até mesmo a reversão das mesmas, criando condições favoráveis para a geração de ganhos.
Essa conclusão nos leva a admitir que a sucessão, especialmente na passagem da primeira para a segunda geração, requer cuidados especiais para que os riscos sobre os resultados sejam mitigados. Esses cuidados passam, fundamentalmente, por um amplo e detalhado processo de planejamento, compreendendo estratégias e ações estruturadas que abrangem quatro níveis principais: (i) o nível individual (sucedidos e sucessores), (ii) o nível grupal (família), (iii) o nível organizacional (papéis e responsabilidades, regras e procedimentos, formação de equipe) e, finalmente, (iv) o nível de recursos (capital).
Por fim, entendemos que quanto maior forem a empresa e a família, maior e mais acurado deverá ser o processo de planejamento, de modo a proporcionar segurança ao processo sucessório, com menor risco de efeitos negativos nos resultados e maior chance de geração de valor sustentável para o negócio e para a família.
Por Luiz Antonio Chaves